伊夫·多茲（Yves Doz）和基利·威爾遜（Keeley Wilson）寫道，不協調的合併、缺乏運營全球網絡的內部技能和經驗以及其他主要因素的結合，損害了這家曾經偉大的公司的未來。
最近發生的阿拉斯加航空事件只是這家飛機製造商發生的一系列有時甚至是悲劇性事故中的最新一起——到底哪裡出了問題？
1月5日，阿拉斯加航空一架波音737 MAX 9客機在4900公尺高度時機身機艙面板遺失，被迫緊急迫降，所幸乘客和機組人員沒有受到重大傷害。
仍在調查中，問題面板（由波音合作夥伴 Spirit AeroSystems 提供）似乎沒有正確固定在機身上，這是一個重大的製造缺陷和品質控制疏忽。
很快在其他 737 MAX 9 飛機上也發現了鬆動的零件。結果是美國監管機構停飛了所有 171 架波音 MAX 9 噴射機，該公司股價下跌超過 10%。
雪上加霜的是，美國國務卿安東尼·布林肯 (Antony Blinken) 的 737 飛機因機械故障而在達沃斯停飛。而就在幾天前，波音公司一架747因發動機著火不得不在邁阿密緊急迫降，再次成為眾人矚目的焦點。
這些只是一系列不幸甚至致命事件中的最新一起，其中包括兩起涉及波音 737 MAX 飛機的致命墜機事件，這些事件都削弱了公眾對該公司的信心。
其他新型波音飛機，例如 787 長途夢幻客機，面臨開發停滯、監管批准延遲以及嚴重的初期問題（例如電池起火）。
就連著名的波音 777 也因安全問題而暫時停飛，最新版本的開發進度比計畫晚了四年。
這家曾經偉大的公司一直在一次又一次的危機中跌跌撞撞。但事情怎麼會走到這一步呢？
我們對全球創新和公司治理缺陷的研究表明，2000 年代初兩次重大策略轉變的結合損害了公司的未來。
錯位的合併
首先，1997年，波音公司收購了麥道公司。儘管該公司在製造客機方面擁有悠久的航空傳統，從標誌性的 DC3 開始，麥道公司發現自己越來越難以與先是波音公司，然後是空中巴士公司競爭。
到蘇聯解體時，該公司的軍工業務已經陷入困境，必須對成本非常敏感。
由於缺乏資源來進行新產品開發，與波音公司合併是麥道公司退出該行業的方式。
然而，在公司名稱退休的同時，麥道公司的管理團隊並沒有悄悄離開。
事實上，正如我們在其他合併中親眼所見——例如歐洲的索爾維和羅地亞，或者更早的葛蘭素和威康——實力較弱的公司中更強硬、更精簡的管理者排擠了大公司中更有紳士風度的領導者。
結果是，波音公司的理想主義工程師最終由麥道公司的頑強老兵來管理。
這些人是會計師、財務總監和其他熱衷於節省成本並習慣於在預算有限的情況下運作的經理。他們對股東財富也非常敏感。
新的營運模式
考慮到限制風險和開發成本，他們招募了承擔風險的合作夥伴來投資新飛機項目，共同開發和共同生產新飛機型號。
合作夥伴將分擔開發成本和工作，然後生產飛機的組件。這些範圍從非關鍵部件（例如機艙家具）到更大、更關鍵的元件（例如尾翼、機翼，甚至整個機身）。
對波音來說，這不一定是一種全新的方法。該公司決心不再冒 20 世紀 60 年代 B747「大型噴射機」開發過程中那種「以公司為賭注」的風險，並已與日本航空航天公司組成的財團成功開創了這種做法， 767 和777。
收購麥道公司後，波音公司希望最大限度地減少自身成本和投資。
為此，它只是引入了新的風險分擔合作夥伴——日本、美國、義大利、韓國和其他國家，這些國家的航空航太工業尚未與競爭對手空中巴士公司緊密聯繫。
這意味著波音能夠最大限度地減少自身投資，專注於整體系統整合和裝配，將飛機結構的建造分包給合作夥伴。
缺乏營運全球網路的內部技能和經驗
幾十年來，民用客機市場一直具有很強的周期性。需求波動會造成工程和生產需求的高峰和低谷。
隨著時間的推移，當需求放緩時，新的、高度關注成本的波音公司越來越多地訴諸裁員。許多經驗豐富的工人和工程師被裁員，但公司發現，當需求回升時，他們無法再被重新僱用。
雖然對合作夥伴和分包商的日益依賴彌補了技術人員的短缺，但飛機實際設計和製造的實踐經驗和能力卻喪失了。
這意味著，如果不更詳細地了解如何設計和建造飛機結構，波音公司的高階系統整合能力就很難維持。
控制新飛機配置的完整設計所需的系統極為複雜。當時大多數波音工程師只了解這些系統的一小部分，不得不依賴當地的“專家”，而當地的“專家”已經變得稀缺。
在降低成本優先事項的推動下，波音也將自己的一些設計和開發活動轉移到莫斯科等成本較低的地點。然而，俄羅斯在設計和製造客機方面的專業知識落後於美國。
此外，有些人才離開了俄羅斯，新的海外設計中心無法取代公司位於西雅圖附近的總部。
對於 787，飛機結構主要部分轉向複合材料，進一步加劇了困難的可能性。
由於缺乏經驗，這些材料的老化情況並不為人所知，並且使用這些材料（比傳統金屬更容易磨損）組裝主要平面部分被證明是困難的。
波音公司的合作夥伴在自己貢獻的設計和製造能力上苦苦掙扎，需要波音公司的緊急幫助，這導致 787 的開發出現重大延誤。
“這需要一條巴別魚”
簡而言之，波音低估了擴大和營運全球供應鏈合作夥伴網路所需的成本，以提供每架飛機所需的數十萬個零件和組件。與外國合作夥伴和設計中心的合作帶來了獨特且意想不到的挑戰。
以語言為例。即使每個人都會說基本的英語，使用受文化或國家限制的隱喻也會產生問題。
例如，波音公司的高階主管會說「這需要費雪價格」。
雖然所有美國工程師都明白這是指可以輕鬆組裝在一起的知名塑膠玩具品牌，但這對其他一些國家的工程師來說毫無意義。
時區差異、電子郵件系統異質性、設計工具和歸檔系統的多個版本都進一步阻礙了順利運作。
我們的研究表明，只有從小事做起才能成功參與全球創新項目。這意味著只需幾個合作夥伴和幾個地點，在經驗豐富的全球經理的領導和紀律下。波音公司只是試著做得太多、太快。
MAX 的缺陷
隨後，印尼和衣索比亞發生了 737 MAX 事故。雖然其他地方已經詳細介紹了事故的原因，但根本原因是飛機重新設計以適應更大、更有效率的引擎而採取的捷徑。
由於財務限制、時間壓力和空中巴士公司的競爭威脅，公司採取了捷徑，空中巴士的 A320 飛機可以輕鬆安裝新引擎。
新控制軟體的可靠性缺陷後來被忽視了——儘管一些工程師知道這些缺陷，並且早在 2016 年就在模擬器上測試過新軟體的波音飛行員在內部也表達了這些缺陷。
這意味著飛機無需對飛行員進行額外培訓即可投入使用（另一項節省成本的措施）。
美國聯邦航空管理局(FAA) 對墜機事件的調查顯示，波音員工在與聯邦航空局檢查員對飛機進行認證時，或在與客戶溝通新軟體引入的風險以及額外飛行員培訓的必要性時，都不夠坦誠。
事故發生後，737 MAX 機隊停飛了兩年，其產量也隨之減少，然後停止。與美國聯邦航空局和許多客戶的信任關係被打破。
前麥道文化如今已滲透到波音公司，導致其在產品設計、開發和商業化方面走捷徑。
波音公司已開始對其業務模式進行根本轉型，從美國飛機設計商和製造商轉變為全球越來越多合作夥伴和分包商的協調者。
如果不了解這一點，公司領導層可能會比幾十年前開發 747 時冒更大的風險。
缺乏對安全的關注：治理問題
2022 年，波音公司因未能履行監控品質的信託義務，在股東對其董事會提起的訴訟中支付了超過 2 億美元（1.855 億歐元）的罰款。
股東辯稱，安全不是董事會討論的議題，也沒有機制提醒董事注意安全問題。
在領先的航空航太產業雜誌《航空週刊》將其評為「2018 年度人物」後不到一年，波音公司執行長 David Muilenburg 就被董事會解僱。他主要被指責沒有足夠重視安全。
調查顯示，波音公司沒有負責安全的董事會成員，這與所有航空公司和大多數其他航空公司的標準做法相反。有一個安全人事委員會，但該機構與執行長或董事會無關。
截至 2019 年，波音董事會擁有豐富的退休政府官員，但缺乏航空專業知識。金融工程優先於航空航天工程。
2020 年初任命的新任執行長 Dave Calhoun 認識到了這些缺陷，並更新了一半的董事會成員。
儘管如此，公司文化的變革從董事會滲透到公司營運中還需要時間。波音公司董事會的最新董事可能現在才剛步入正軌。
太多、太快
回想起來，波音進行了幾項根本性的變革，但似乎並沒有意識到這些變革的野心和困難度。
它從在世界各地只有少數精選合作夥伴（主要是在日本，卓越製造已成為常態），轉變為建立一個更大的缺乏協作經驗的全球合作夥伴網絡。僅此一點就是一個重大轉變。
隨著對合作夥伴的依賴日益增加，波音公司專注於系統整合和總裝，失去了一些深度的工業能力。
轉向複合材料使這種轉變變得更加困難，在競爭對手空中巴士的競爭日益激烈的情況下，它強加給自己的成本節約文化也變得更加困難。
治理不善、訂單滿載（由於航空旅行的強勁增長）以及結構不合理、信息不靈通的董事會，使波音公司面臨的各種危險無法被現實地認識和評估。
但該公司面臨的最大挑戰也許是試圖克服因其供應系統的複雜性和分散性而產生的品質控制問題。只有時間才能證明波音能否擺脫自身帶來的挑戰。
Yves Doz 是策略管理學教授，Keeley Wilson 是歐洲事務管理學院 (INSEAD) 的高級研究員。
在歐洲新聞台，我們相信所有觀點都很重要。聯絡我們：查看@euronews.com發送推介或意見並參與對話。
